CARLOS PUJOL, ESCRITOR
“El humor en la novela es la gran aportación de los españoles”
26 DIC 2011 | Miguel Maristany. Barcelona
Miguel Maristany.- Auténtico ‘hombre de letras’, el escritor catalán está a punto de publicar dos poemarios.
En la mejor veta
Perfil de Carlos Pujol
Con el paso de los años, Carlos Pujol (Barcelona, 1936) ha asentado un sólido magisterio sobre las nuevas generaciones de escritores. Autor de una obra extensa y de diversos géneros, ahora está a punto de publicar dos nuevos libros de poemas.
-¿Cómo ha logrado escribir su propia poesía habiendo traducido a tantos poetas insignes?
- Con cierto sentimiento de vergüenza. Se necesita valor para escribir poesía habiendo traducido a Baudelaire, por ejemplo. Era algo que tenía en mente ya desde la adolescencia, pero luego lo dejé correr porque descubrí que estaba imitando lo que me gustaba entonces.
-Explíqueme esta tardanza en sus primeras publicaciones de poesía.
-Tenía 45 años cuando publiqué la primera novela. Y al cabo de pocos años pensé: -Hombre, por qué no probar de nuevo con la poesía. Tenía más experiencia y las traducciones en verso me dieron muñeca. Cuando era estudiante comprendí que lo que hacía no llevaba a ninguna parte. Eran imitaciones y parodias de lo que yo admiraba. Mi poesía viene traída por la novela. Utilizo normalmente el recurso poético del monólogo dramático, que me llevó a pagar la deuda que tenía con Robert Browning, que fue si no el inventor, sí el que se dedicó mas a este género. Un personaje histórico conocido que cuenta sus cosas como si estuviera en un escenario. Y esto es una secuela de una actitud novelesca. Mi poesía es más de contar que de cantar.
-¿Sintió aprensión al poner versos en boca de Bernini o de Madame de Sevigné?
-Sí, desde luego, un gran respeto. Pero al entrar en ellos también descubres que hasta el sol tiene manchas.
-¿Qué papel ha jugado el humor en su obra?
- Un amigo mío considera que combinar el humor con la poesía es sacrilegio. Pero una novela requiere humor, que no es reírse de los demás, sino de uno mismo. El humor en la novela es el gran aporte de los españoles. El descubrimiento de la novela como humor. Los españoles inventamos, pero no sabemos sacar las patentes. Las patentes del Quijote las sacaron los ingleses. El humor es lo que da trasfondo y relativización de las cosas, más que los alarde técnicos. Sin embargo, cometimos el disparate de poner lecturas como Tiempo de silencio entre las obligatorias en el bachillerato. Como para desanimar a generaciones enteras de futuros lectores.
- ¿Cómo enmarca su poesía en la lírica española contemporánea?
- He tenido una gran ventaja: nadie me ha hecho caso. Al principio me produjo ciertas contrariedades, pero me ha dado libertad. Nadie se ha molestado en incluirme en estos grupos de los que todo el mundo disfruta: generaciones, escuelas... No sabría qué decirte. No me identifico con ninguna clasificación; me parecen bastante ramplonas. El peor enemigo de la literatura es la historia de la literatura. Al preguntar a mis alumnos -¿Qué sabe de García Lorca? La respuesta siempre era la misma: ‘Es de la generación del 27’. Y creían que con esto la cosa estaba explicada.
-¿Se ha desleído con el tiempo la influencia de la literatura francesa?
- Del todo. La cultura francesa y Francia en general se ha venido abajo completamente. Una literatura impresionante en riqueza e influencia que en el siglo XX se ha desplomado. Sobre todo en Barcelona, se vivía culturalmente pensando en París. La novela francesa, el premio Goncourt, la última película francesa, las últimas modas de la pintura... Cualquier cosa que pasaba en París era un acontecimiento. Todo esto ha pasado a la historia completamente. Las películas francesas no le interesan a nadie. Uno coge una revista francesa y ve cómo han llegado a este grado tremendo de la decadencia que es el ombligismo: hablan sólo de lo suyo.
-¿Le ha compensado traducir tanto en prosa como en verso?
-Empiezo a tener una edad venerable y me canso. He traducido un centenar de libros. Era un complemento muy mal pagado, pero yo era más joven y tenía más brío. Me lo tomaba como aprendizaje e ilusión y como un modesto complemento económico. Luego me dediqué de lleno a escribir. Traducir a Balzac o Jane Austen requiere sentarse durante tres o cuatro horas todos los días durante mucho tiempo. La poesía es más fragmentada; se puede ir haciendo mientras se pasea.
-Usted ha defendido con énfasis la literatura realista del XIX frente al experimentalismo del siglo XX.
-Las aventuras y cabriolas del siglo XX nunca me han convencido mucho, ni los autores que ahora se veneran con un buen grado de esnobismo, como Joyce. Ulises es una obra de ingeniería admirablemente bien hecha. De eso a compararlo con las novelas clásicas del XIX como Balzac, o Dostoyevski, incluso Henry James... El XIX es el gran siglo de la novela, y no sé si es realista, pero mantiene el respeto aparente por la realidad. Y creo que esto se ha perdido. El cine ha influido mucho y el lector de hoy ya no puede leer La Regenta, que empieza con aquel tour de force en lo alto del campanario de la catedral: páginas y páginas explicando qué se ve desde el campanario. Esto hoy no lo soporta nadie. El cine lo resuelve en un plano general. ¿Está bien o está mal? Las cosas cambian, cambia el lector.
- Se dice que la literatura es menos importante que antes.
-No tiene influencia. Este mundo que está cambiando tan rápido se refleja en la literatura con el adocenamiento literario de los best-seller.
-¿Nos han faltado en España tradiciones críticas como las de Francia o Inglaterra?
-Lo que podríamos llamar la sociedad literaria, en Francia o Inglaterra es mucho más sólida. Viene de raíz: de la educación y la escuela, mucho mejor que la nuestra. Los lectores son lectores mejores y más críticos. Fíjese que a Gracián y Calderón nos lo descubrieron los alemanes. Pero también me ha repugnado siempre la falta de espíritu crítico con lo propio. En la universidad no se podía discutir que el Arcipreste de Hita había sido un genio, que Lope de Vega era el no va más. Una especie de nacionalismo cultural. Dos palabras difíciles de casar. Cuando descubrí La Divina Comedia, me quedé viendo visiones. Aprendí italiano leyéndola. Pero en España siempre hemos vivido muy cerrados en nuestra tradición. Por eso escandalizaba Eugenio D’Ors, porque ha ido rompiendo fronteras. Parece que hay que ponerse de rodillas y rezar ante una cosa que se llama generación del 27. Pero con el tiempo no sé cómo quedarán, como discretos escritores, supongo. El todo por la patria no es un lema de cultura.
-Usted nunca ha escrito en catalán aun teniendo amigos como Sales o Perucho.
-Desde que tuve uso de razón el castellano era la lengua de expresión única: el cine, los tebeos, las novelas de kiosco, la escuela... Todo me vino completamente dado. Muchos años sin una sola clase en catalán. Además, me encontré con que mi devoción por la literatura catalana quedaba bastante mitigada porque la lengua en la que se había expresado la literatura catalana en el siglo XX me resultaba completamente ajena. La lengua de Carner, Riba, etc., era artificial, no tenía nada que ver con el catalán hablado. Josep Pla decía aquello tan divertido de que “el poeta Joan V. Foix es un gran poeta catalán que escribe en checoslovaco”. La sensación que uno tiene con Foix es de que está leyendo una cosa rarísima; nadie ha hablado de esta manera. La evolución del catalán tan controlado por unas opiniones políticas me parece que ha sido negativa porque no se ha atenido a la lengua viva, sino a una imposición. También es sintomático que Pompeu Fabra, el arquitecto de este asunto, fuese un ingeniero de profesión. Acabé encontrándome con que no puedo escribir en catalán, ni siquiera domino la ortografía. Para mí el catalán ha sido una magnífica lengua de comunicación.
- Aunque no haya hecho alarde, su condición de católico es muy visible en su obra.
- Pues sí. Nunca me ha gustado hacer un literatura confesional, porque la novela y la poesía es para todo el mundo. Pero no descartar a nadie empieza por no descartarse a uno mismo. No se puede dar la espalda a lo que uno es. El mundo literario se ha secularizado de forma brutal.
lunes, 26 de diciembre de 2011
La Cataluña de Miró
Blau
Creía que lo había aprendido en el parvulario. Pero no. Yo no sabía lo que era el azul hasta que he visto Blau de Joan Miró. Pueden descubrirlo (verlo en foto es una mala aproximación) en la Fundació Miró, que exhibe L'escala de l'evasió hasta marzo. Como aperitivo, les brindo algunos de los títulos de la muestra, que son excelentes cuadros mironianos avant l'image (y siguiendo a Rosa Maria Malet, que lo conoció bien, no descarto que el creador destilara en su lirismo algunas gotas de ironía): Jeune fille moitié brune moitié rousse glissant sur le sang des jacinthes gelées d'un camp de football en flammes... Por mucho que lo traduzcan, hay que verlo para saber de qué habla. Vale la pena.
Viví en familia con los Miró sin apreciar qué privilegio era.
¿Cómo recuerda a Miró?
Expresivo con los ojos y los gestos, pero parco en palabras y, cuando las usaba, era para crear imágenes. Este primer cuadro que ve –La masia– es su casa familiar de Mont-roig. Al final, se lo quedó Ernest Hemingway y se lo llevó a Cuba.
¿Eran amigos?
Y compañeros de cuadrilátero en París. Miró era buen deportista y se ejercitaba en el boxeo, como Hemingway, un gran púgil.
¿Cruzaron guantes los dos genios?
No tengo constancia, pero sé que Miró se llevó La masia a París para acabarla...
¡Está llena de vida!
Y anticipa los motivos mironianos: los astros y la tierra. Y entre los dos niveles: los pájaros y los animales. Pero era muy grande para venderlo (132x147 cm). Un marchante sugirió a Miró que lo partiera en ocho cuadros pequeñitos, porque "hoy los pisos son minúsculos y así lo podría vender mejor".
¡Ese sí que era un animal!
Hemingway al fin le pagó –poquito– por él.
¡Cuántas barretinas!
Es la serie Pagesos catalans, que pintó durante la dictadura de Primo de Rivera: en ella anticipaba su compromiso con los valores de la tierra, la cultura y la libertad.
Pero Miró no era de familia payesa.
Su padre era relojero, nacido en Siurana y su madre, mallorquina. Mantuvo con su padre una relación respetuosa pero fría. En sus cartas, Miró se afirma como artista frente al padre, quien lo presiona para que él, el hereu, fuera algo más serio que pintor.
Menos mal que le desobedeció.
La madre, en cambio, le enviaba sus ahorritos para que sobreviviera en París.
Los aprovechó.
Allí le atrapa el surrealismo, singularmente su amigo Breton, con quien se entusiasma y se rebela hasta el punto de que Miró llega a proclamar entusiasmado en uno de sus cónclaves: "¡Muera el Mediterráneo!".
¿...?
Infiero que era un modo de matar al padre por delegación en uno de los mitos fundacionales del noucentisme...
¿Acaso Miró veía su destino más allá de su origen?
Quiso enraizarse en lo más próximo, pero no para encerrarse, sino para abrirse al mundo con más fuerza y generosidad.
¡Y cuántas mujeres en su obra!
Su amigo Català-Roca refiere que Miró tuvo su primera experiencia erótica de niño cuando atisbaba cómo se desnudaba en la penumbra del camarote la matrona que lo acompañaba a la casa materna de Mallorca.
¿Miró fue fiel a su esposa?
Miró se casó, ya maduro, con Pilar Juncosa, en la que encontró a una compañera discreta y cariñosa que respetaba su espacio de creador y, sobre todo, le hacía la vida fácil.
¿Cómo lo sabe?
Lo pude apreciar cuando vivía con los Miró. Su hija, por cierto, se me quejó un día de que su padre era muy estricto con los horarios "de la nena".
Estos cuadros... ¡qué belleza!
Son las Constelaciones: Miró vendió a Pierre Matisse las 23 por una nevera eléctrica. Ya ve que Pilar era muy influyente.
¿Por eso el taller estaba impoluto?
¡Nooo! Miró no hubiera dejado nunca a Pilar entrar en su taller. Él de por sí ya era ordenado, pulcro, puntual, metódico y trabajador. La prueba es la ingente cantidad de sus bocetos, que custodiamos aquí.
Y este hueco... ¿No falta un cuadro?
Sólo hay fotos de Segador català en revolta del pabellón de la República –¡qué pena que se perdió!– en París. Este otro, anterior, ya expresa su compromiso antifascista y su sombrío presentimiento de la guerra: Home i dona davant un munt de excrements.
Título elocuente.
Alude a la frase de Rembrandt: "Entre la basura es donde hallo rubíes y esmeraldas".
¿Miró ya era universal en la guerra?
Sí, pero lo consagra su retrospectiva en el MoMA neoyorquino de 1940. Más tarde llega a vivir en Nueva York, donde manifiesta un interés –correspondido– por Pollock y el grupo de los expresionistas abstractos.
Esto es... es... es... Te deja mudo.
El tríptico Blau.
¿Y estas telas quemadas?
Miró experimentó con todo. Todo le interesaba. También el fuego. Se dijo que estos cuadros y sus agujeros eran una burla del artista hacía el negocio del arte y los millones que se pagan por las obras...
¿Y podría ser?
Tenía sentido del humor, pero no: aquí experimentaba con el fuego, como hizo con todos los elementos y texturas imaginables. Vea aquí la lona con que cubrían las uvas del carro de la vendimia: materialidad reveladora para él, aunque hubiera pasado desapercibida para cualquier otro mortal.
Une étoile caresse le sein d'une négresse...
Es una obra llena de poesía desde el título. Miró era un gran lector de poemas y frecuentó en París a Aragon, Leiris, Éluard... También este otro es revelador: Femme poignardée par le soleil récitant de poèmes fusées en formes géometriques du vol musical chauve-souris crachat de la mer.
Es un poema avant l'image.
Y aquí tiene otro emocionante, su homenaje a Puig Antich: L'esperança del condemnat a mort... Y fíjese en sus Manos volando hacia las constelaciones...
Creía que lo había aprendido en el parvulario. Pero no. Yo no sabía lo que era el azul hasta que he visto Blau de Joan Miró. Pueden descubrirlo (verlo en foto es una mala aproximación) en la Fundació Miró, que exhibe L'escala de l'evasió hasta marzo. Como aperitivo, les brindo algunos de los títulos de la muestra, que son excelentes cuadros mironianos avant l'image (y siguiendo a Rosa Maria Malet, que lo conoció bien, no descarto que el creador destilara en su lirismo algunas gotas de ironía): Jeune fille moitié brune moitié rousse glissant sur le sang des jacinthes gelées d'un camp de football en flammes... Por mucho que lo traduzcan, hay que verlo para saber de qué habla. Vale la pena.
Viví en familia con los Miró sin apreciar qué privilegio era.
¿Cómo recuerda a Miró?
Expresivo con los ojos y los gestos, pero parco en palabras y, cuando las usaba, era para crear imágenes. Este primer cuadro que ve –La masia– es su casa familiar de Mont-roig. Al final, se lo quedó Ernest Hemingway y se lo llevó a Cuba.
¿Eran amigos?
Y compañeros de cuadrilátero en París. Miró era buen deportista y se ejercitaba en el boxeo, como Hemingway, un gran púgil.
¿Cruzaron guantes los dos genios?
No tengo constancia, pero sé que Miró se llevó La masia a París para acabarla...
¡Está llena de vida!
Y anticipa los motivos mironianos: los astros y la tierra. Y entre los dos niveles: los pájaros y los animales. Pero era muy grande para venderlo (132x147 cm). Un marchante sugirió a Miró que lo partiera en ocho cuadros pequeñitos, porque "hoy los pisos son minúsculos y así lo podría vender mejor".
¡Ese sí que era un animal!
Hemingway al fin le pagó –poquito– por él.
¡Cuántas barretinas!
Es la serie Pagesos catalans, que pintó durante la dictadura de Primo de Rivera: en ella anticipaba su compromiso con los valores de la tierra, la cultura y la libertad.
Pero Miró no era de familia payesa.
Su padre era relojero, nacido en Siurana y su madre, mallorquina. Mantuvo con su padre una relación respetuosa pero fría. En sus cartas, Miró se afirma como artista frente al padre, quien lo presiona para que él, el hereu, fuera algo más serio que pintor.
Menos mal que le desobedeció.
La madre, en cambio, le enviaba sus ahorritos para que sobreviviera en París.
Los aprovechó.
Allí le atrapa el surrealismo, singularmente su amigo Breton, con quien se entusiasma y se rebela hasta el punto de que Miró llega a proclamar entusiasmado en uno de sus cónclaves: "¡Muera el Mediterráneo!".
¿...?
Infiero que era un modo de matar al padre por delegación en uno de los mitos fundacionales del noucentisme...
¿Acaso Miró veía su destino más allá de su origen?
Quiso enraizarse en lo más próximo, pero no para encerrarse, sino para abrirse al mundo con más fuerza y generosidad.
¡Y cuántas mujeres en su obra!
Su amigo Català-Roca refiere que Miró tuvo su primera experiencia erótica de niño cuando atisbaba cómo se desnudaba en la penumbra del camarote la matrona que lo acompañaba a la casa materna de Mallorca.
¿Miró fue fiel a su esposa?
Miró se casó, ya maduro, con Pilar Juncosa, en la que encontró a una compañera discreta y cariñosa que respetaba su espacio de creador y, sobre todo, le hacía la vida fácil.
¿Cómo lo sabe?
Lo pude apreciar cuando vivía con los Miró. Su hija, por cierto, se me quejó un día de que su padre era muy estricto con los horarios "de la nena".
Estos cuadros... ¡qué belleza!
Son las Constelaciones: Miró vendió a Pierre Matisse las 23 por una nevera eléctrica. Ya ve que Pilar era muy influyente.
¿Por eso el taller estaba impoluto?
¡Nooo! Miró no hubiera dejado nunca a Pilar entrar en su taller. Él de por sí ya era ordenado, pulcro, puntual, metódico y trabajador. La prueba es la ingente cantidad de sus bocetos, que custodiamos aquí.
Y este hueco... ¿No falta un cuadro?
Sólo hay fotos de Segador català en revolta del pabellón de la República –¡qué pena que se perdió!– en París. Este otro, anterior, ya expresa su compromiso antifascista y su sombrío presentimiento de la guerra: Home i dona davant un munt de excrements.
Título elocuente.
Alude a la frase de Rembrandt: "Entre la basura es donde hallo rubíes y esmeraldas".
¿Miró ya era universal en la guerra?
Sí, pero lo consagra su retrospectiva en el MoMA neoyorquino de 1940. Más tarde llega a vivir en Nueva York, donde manifiesta un interés –correspondido– por Pollock y el grupo de los expresionistas abstractos.
Esto es... es... es... Te deja mudo.
El tríptico Blau.
¿Y estas telas quemadas?
Miró experimentó con todo. Todo le interesaba. También el fuego. Se dijo que estos cuadros y sus agujeros eran una burla del artista hacía el negocio del arte y los millones que se pagan por las obras...
¿Y podría ser?
Tenía sentido del humor, pero no: aquí experimentaba con el fuego, como hizo con todos los elementos y texturas imaginables. Vea aquí la lona con que cubrían las uvas del carro de la vendimia: materialidad reveladora para él, aunque hubiera pasado desapercibida para cualquier otro mortal.
Une étoile caresse le sein d'une négresse...
Es una obra llena de poesía desde el título. Miró era un gran lector de poemas y frecuentó en París a Aragon, Leiris, Éluard... También este otro es revelador: Femme poignardée par le soleil récitant de poèmes fusées en formes géometriques du vol musical chauve-souris crachat de la mer.
Es un poema avant l'image.
Y aquí tiene otro emocionante, su homenaje a Puig Antich: L'esperança del condemnat a mort... Y fíjese en sus Manos volando hacia las constelaciones...
sábado, 24 de diciembre de 2011
Rahola Embajas Muy Caras
Las embajadas
Tenemos embajada en la Quinta Avenida de Nueva York y suprimimos profesores para sordos
Artículos | 23/12/2011 - 00:00h
PILAR RAHOLA
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Aparte del discurso contra las embajadas de algunos micrófonos poco amigos, echo de menos una crítica seria desde casa, no en vano el gasto de estas delegaciones es insostenible. Por ejemplo, los dos casos más chillones: la oficina de 280 metros cuadrados que tenemos en el Rockefeller Center de Manhattan nos cuesta 330.000 euros anuales de alquiler; la de París, de 580 metros cuadrados, nos cuesta 399.000.
Sumado a los locales hay que contar el gasto de personal, con la coletilla del sueldo de los delegados, considerados como directores generales y que cobran 88.000 euros el año, más dietas. La suma supera el millón de euros, y no se ha reducido en los actuales presupuestos.
En paralelo, se presenta una reducción drástica de la Agència de Cooperació al Desenvolupament, que desde el 2010 ha perdido un 30% de presupuesto, lo cual castiga la acción solidaria catalana. Y, finalmente, el global de la acción exterior –que implica toda la actividad internacional de la Generalitat– aumenta su presupuesto en 4 millones de euros, y llega a los 39. Es decir, con respecto al exterior sólo se reduce la solidaridad, se aumenta el gasto exterior y se mantienen intactas las embajadas, si bien es cierto que en las épocas gloriosas de Carod se llegó a doblar el presupuesto. Hasta aquí las cifras y, por lo visto, las intenciones. Ahora la reflexión.
¿Tienen lógica estas embajadas y más cuando ya tenemos las oficinas del Copca (ahora con otro nombre) que hacen las funciones de ayuda comercial al extranjero? Personalmente creo que fueron un disparate que llegó al paroxismo con la oficina de Nueva York, donde literalmente el tripartito se volvió loco y echó la casa por la ventana. Sólo la inauguración, con el viaje oficial de una nutrida comitiva de amigos y adosados, ya costó más de 80.000 euros. Y ya había empezado la crisis que ahora nos tenemos que comer en términos de una deuda pública astronómica. Sobra decir que el resultado de estas delegaciones, con respecto a los objetivos, es indescriptible y llega a la misma altura que la preparación diplomática que tenía el hermano de Carod para dirigir la lujosa sede de París: cero al cuadrado. Es una vergüenza mantenerlas abiertas, primero porque se están reduciendo gastos básicos para la asistencia a la gente, y es imposible explicar por qué tenemos oficina en la Quinta Avenida y suprimimos a los profesores para sordos de las escuelas. Y segundo porque no responde a ninguna estrategia nacional inteligente, sino a la afición a montarnos paridas mentales cuando nos sentimos frustrados.
En cualquier caso, prefiero que le den el dinero a Bonaventura Clotet para que continúe su investigación sobre el sida –eso sí que es proyección internacional– que no que lo gasten en montajes de nuevo ricos que sólo responden a la megalomanía de políticos caducados. Y que, además, no nos podemos pagar.
Tenemos embajada en la Quinta Avenida de Nueva York y suprimimos profesores para sordos
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PILAR RAHOLA
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Aparte del discurso contra las embajadas de algunos micrófonos poco amigos, echo de menos una crítica seria desde casa, no en vano el gasto de estas delegaciones es insostenible. Por ejemplo, los dos casos más chillones: la oficina de 280 metros cuadrados que tenemos en el Rockefeller Center de Manhattan nos cuesta 330.000 euros anuales de alquiler; la de París, de 580 metros cuadrados, nos cuesta 399.000.
Sumado a los locales hay que contar el gasto de personal, con la coletilla del sueldo de los delegados, considerados como directores generales y que cobran 88.000 euros el año, más dietas. La suma supera el millón de euros, y no se ha reducido en los actuales presupuestos.
En paralelo, se presenta una reducción drástica de la Agència de Cooperació al Desenvolupament, que desde el 2010 ha perdido un 30% de presupuesto, lo cual castiga la acción solidaria catalana. Y, finalmente, el global de la acción exterior –que implica toda la actividad internacional de la Generalitat– aumenta su presupuesto en 4 millones de euros, y llega a los 39. Es decir, con respecto al exterior sólo se reduce la solidaridad, se aumenta el gasto exterior y se mantienen intactas las embajadas, si bien es cierto que en las épocas gloriosas de Carod se llegó a doblar el presupuesto. Hasta aquí las cifras y, por lo visto, las intenciones. Ahora la reflexión.
¿Tienen lógica estas embajadas y más cuando ya tenemos las oficinas del Copca (ahora con otro nombre) que hacen las funciones de ayuda comercial al extranjero? Personalmente creo que fueron un disparate que llegó al paroxismo con la oficina de Nueva York, donde literalmente el tripartito se volvió loco y echó la casa por la ventana. Sólo la inauguración, con el viaje oficial de una nutrida comitiva de amigos y adosados, ya costó más de 80.000 euros. Y ya había empezado la crisis que ahora nos tenemos que comer en términos de una deuda pública astronómica. Sobra decir que el resultado de estas delegaciones, con respecto a los objetivos, es indescriptible y llega a la misma altura que la preparación diplomática que tenía el hermano de Carod para dirigir la lujosa sede de París: cero al cuadrado. Es una vergüenza mantenerlas abiertas, primero porque se están reduciendo gastos básicos para la asistencia a la gente, y es imposible explicar por qué tenemos oficina en la Quinta Avenida y suprimimos a los profesores para sordos de las escuelas. Y segundo porque no responde a ninguna estrategia nacional inteligente, sino a la afición a montarnos paridas mentales cuando nos sentimos frustrados.
En cualquier caso, prefiero que le den el dinero a Bonaventura Clotet para que continúe su investigación sobre el sida –eso sí que es proyección internacional– que no que lo gasten en montajes de nuevo ricos que sólo responden a la megalomanía de políticos caducados. Y que, además, no nos podemos pagar.
jueves, 8 de diciembre de 2011
La Apertura 2012:
Cuando leemos las clasificaciones de las mejores universidades del mundo, vemos que no tenemos ninguna española entre las primeras 200. Y en cambio, contamos con varias escuelas de negocio en el top ten mundial de los mejores rankings.
En mi experiencia de más de diez años en una de las más prestigiosas escuelas de negocios, con frecuencia he reflexionado con muchos colegas y primeros directivos sobre cuáles son los factores del éxito de éstas, y si es posible aplicarlas a la reforma de la universidad española. Me atreveré a enunciar las diez claves que considero más importantes.
1. Competencia. Como decía Peter Drucker, no se trata de debatir si es mejor lo público o lo privado, sino si es mejor la situación de monopolio o la competencia. La ciencia económica y la evidencia empírica nos muestran la ineficiencia para el consumidor de sistemas de monopolio. Por el contrario, la fuerte competencia tanto en el mercado nacional como internacional significa un acicate diario para mejorar los programas.
2. Libertad de mercado de profesionales. Tener un mercado libre donde la oferta y la demanda de los mejores profesionales marcan las reglas del juego, introduce el mejor caldo de cultivo para la excelencia.
3. Profesionalización y autonomía de la gestión. Desde hace años, las labores de gestión de las escuelas se han dejado en manos de profesionales del management, con el principio de especialización y la certeza de que una cosa es enseñar dirección y otra muy distinta es dirigir una institución.
4. Transparencia, evaluación y actitud de rendición de cuentas. En una Business School cada uno de los programas tiene una evaluación detallada y los resultados influyen decisivamente en la carrera, promoción y retribución de los profesores y directivos implicados en los mismos.
5. Gestión de personas. Se cuida especialmente el principal activo de una institución que maneja, principalmente, "conocimiento". De esta forma, hay un proceso muy cuidado para la contratación, carrera y evaluación del desempeño de los profesores.
6. Método orientado a las necesidades del mercado y basado en la exigencia. Escuchar al mercado y atender sus necesidades lleva a una actitud de orientación al cliente continua. El hecho de no disponer de otros ingresos adicionales a los generados por las matrículas de los participantes, hace que se orienten los programas a los retos y necesidades que demanda en cada momento el mercado. Por otro lado, la combinación de competencia interna de cara a la calificación de los alumnos, con la indispensable cooperación para poder superar con éxito el programa y la necesidad de basar una parte importante del programa en el trabajo en equipo, conlleva a una exitosa combinación de exigencia y colaboración.
7. Apertura internacional. Desde el principio, nuestro punto de referencia ha sido el mercado extranjero. El mundo globalizado tiene consecuencias en un claustro internacional, una mezcla de alumnos de muy diversa procedencia y una oferta de programas internacionales. Nuestra vocación social ha estado presente en el apoyo a muchas escuelas en Latinoamérica, Asia y África, que han aportado múltiples posibilidades de mejora y un conocimiento privilegiado de otras realidades culturales.
8. Benchmarking con los mejores. Cuando la competencia se juega en un campo internacional, la necesidad de compararse con los mejores de cada país es un imperativo. En este ejercicio surgen de manera natural mejoras constantes y un proceso de calidad permanente, así como posibilidades de alianzas con las escuelas que mejor se adecúan a las sinergias buscadas.
9. Estrategia clara. Una misión de excelencia y un posicionamiento y diferenciación. Todo esto consiste en "desarrollar líderes que quieran tener un profundo, positivo y duradero impacto en las personas, compañías y sociedad a través de la profesionalidad, la integridad y el espíritu de servicio". Con una misión clara y mantenida durante los años, se puede conseguir una estrategia exitosa de posicionamiento y diferenciación a través de la excelencia.
10. Multidisciplinariedad y diversidad. Por último, el diseño de los programas, la configuración departamental y la existencia de Centros de Investigación, donde se agrupan profesores e investigadores con diversas formaciones, facilita compartir conocimientos y abordar los retos formativos con enfoques nuevos y complementarios.
Un informe educativo editado por Mckinsey en el 2008 (Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos) afirma que los mejores sistemas educativos dan fe de que pueden lograrse mejoras de importancia en los resultados en el corto plazo y de que la aplicación universal de estas prácticas podría tener enorme impacto para la mejora de los sistemas educativos con dificultades, donde quiera que estén.
Además, en otro informe de la misma consultora (How the world’s most improved school systems keep getting better) se resalta que la mejora del sistema escolar es el arte de la disciplina de la práctica repetida y el aprendizaje en el contexto del sistema: la práctica y la interiorización de la pedagogía.
De la misma forma que hace poco mas de 50 años no existían en España Escuelas de negocio y hoy tenemos varias en los primeros puestos mundiales, la universidad española, con una de las historias más antiguas y prestigiosas del mundo, puede volver a recuperar la posición que le corresponde. La aplicación de estos principios ha llevado al éxito a las Escuelas de negocio españolas y es razonable plantear su aplicabilidad, con las adaptaciones necesarias, a la universidad. La importancia para el presente de nuestros jóvenes y el futuro de la competitividad de nuestro país es crucial.
*Antonio Núñez es director del Center for Public Leadership del IESE, donde ha ocupado distintas posiciones como director de programas.
En mi experiencia de más de diez años en una de las más prestigiosas escuelas de negocios, con frecuencia he reflexionado con muchos colegas y primeros directivos sobre cuáles son los factores del éxito de éstas, y si es posible aplicarlas a la reforma de la universidad española. Me atreveré a enunciar las diez claves que considero más importantes.
1. Competencia. Como decía Peter Drucker, no se trata de debatir si es mejor lo público o lo privado, sino si es mejor la situación de monopolio o la competencia. La ciencia económica y la evidencia empírica nos muestran la ineficiencia para el consumidor de sistemas de monopolio. Por el contrario, la fuerte competencia tanto en el mercado nacional como internacional significa un acicate diario para mejorar los programas.
2. Libertad de mercado de profesionales. Tener un mercado libre donde la oferta y la demanda de los mejores profesionales marcan las reglas del juego, introduce el mejor caldo de cultivo para la excelencia.
3. Profesionalización y autonomía de la gestión. Desde hace años, las labores de gestión de las escuelas se han dejado en manos de profesionales del management, con el principio de especialización y la certeza de que una cosa es enseñar dirección y otra muy distinta es dirigir una institución.
4. Transparencia, evaluación y actitud de rendición de cuentas. En una Business School cada uno de los programas tiene una evaluación detallada y los resultados influyen decisivamente en la carrera, promoción y retribución de los profesores y directivos implicados en los mismos.
5. Gestión de personas. Se cuida especialmente el principal activo de una institución que maneja, principalmente, "conocimiento". De esta forma, hay un proceso muy cuidado para la contratación, carrera y evaluación del desempeño de los profesores.
6. Método orientado a las necesidades del mercado y basado en la exigencia. Escuchar al mercado y atender sus necesidades lleva a una actitud de orientación al cliente continua. El hecho de no disponer de otros ingresos adicionales a los generados por las matrículas de los participantes, hace que se orienten los programas a los retos y necesidades que demanda en cada momento el mercado. Por otro lado, la combinación de competencia interna de cara a la calificación de los alumnos, con la indispensable cooperación para poder superar con éxito el programa y la necesidad de basar una parte importante del programa en el trabajo en equipo, conlleva a una exitosa combinación de exigencia y colaboración.
7. Apertura internacional. Desde el principio, nuestro punto de referencia ha sido el mercado extranjero. El mundo globalizado tiene consecuencias en un claustro internacional, una mezcla de alumnos de muy diversa procedencia y una oferta de programas internacionales. Nuestra vocación social ha estado presente en el apoyo a muchas escuelas en Latinoamérica, Asia y África, que han aportado múltiples posibilidades de mejora y un conocimiento privilegiado de otras realidades culturales.
8. Benchmarking con los mejores. Cuando la competencia se juega en un campo internacional, la necesidad de compararse con los mejores de cada país es un imperativo. En este ejercicio surgen de manera natural mejoras constantes y un proceso de calidad permanente, así como posibilidades de alianzas con las escuelas que mejor se adecúan a las sinergias buscadas.
9. Estrategia clara. Una misión de excelencia y un posicionamiento y diferenciación. Todo esto consiste en "desarrollar líderes que quieran tener un profundo, positivo y duradero impacto en las personas, compañías y sociedad a través de la profesionalidad, la integridad y el espíritu de servicio". Con una misión clara y mantenida durante los años, se puede conseguir una estrategia exitosa de posicionamiento y diferenciación a través de la excelencia.
10. Multidisciplinariedad y diversidad. Por último, el diseño de los programas, la configuración departamental y la existencia de Centros de Investigación, donde se agrupan profesores e investigadores con diversas formaciones, facilita compartir conocimientos y abordar los retos formativos con enfoques nuevos y complementarios.
Un informe educativo editado por Mckinsey en el 2008 (Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos) afirma que los mejores sistemas educativos dan fe de que pueden lograrse mejoras de importancia en los resultados en el corto plazo y de que la aplicación universal de estas prácticas podría tener enorme impacto para la mejora de los sistemas educativos con dificultades, donde quiera que estén.
Además, en otro informe de la misma consultora (How the world’s most improved school systems keep getting better) se resalta que la mejora del sistema escolar es el arte de la disciplina de la práctica repetida y el aprendizaje en el contexto del sistema: la práctica y la interiorización de la pedagogía.
De la misma forma que hace poco mas de 50 años no existían en España Escuelas de negocio y hoy tenemos varias en los primeros puestos mundiales, la universidad española, con una de las historias más antiguas y prestigiosas del mundo, puede volver a recuperar la posición que le corresponde. La aplicación de estos principios ha llevado al éxito a las Escuelas de negocio españolas y es razonable plantear su aplicabilidad, con las adaptaciones necesarias, a la universidad. La importancia para el presente de nuestros jóvenes y el futuro de la competitividad de nuestro país es crucial.
*Antonio Núñez es director del Center for Public Leadership del IESE, donde ha ocupado distintas posiciones como director de programas.
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